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企业应如何实施末次淘汰制?

现在,国内很多企业都强调管理淘汰制,纷纷加大对员工的管理力度。一些企业在员工评价中实行倒数淘汰制度。有人力资源咨询专家指出,实行末次淘汰制只是企业管理员工的一个过渡阶段,真正落实“以人为本”才是企业人力资源管理的根本。

作为一家制造企业,华峰集团应该如何实行末位淘汰制?本刊编辑部以此为题,组织员工交流讨论,现发表观点,供大家分享。

王晓静(华峰超细纤维公司):能够垫底被淘汰的公司至少要满足两个条件:一是公司在环境和薪酬方面在同行业或区域内具有显着优势;二是公司人力资源相对充足。

实施底线淘汰制,首先要有良好的绩效管理体系。我们有时把考评制度看成是一种绩效管理制度。太强了,相当注重性能。事实上,绩效指标是建立在客观数据积累的基础上的。数据是否有利于有效性或效率?效果容易但效率难,底层淘汰更适合可以量化的岗位,这类岗位有纵向横向比较目标(包括同行之间),比如流水线操作员,需要创新的岗位如果采用岗位淘汰制,可能会导致创新不可持续,短期内很难看到创新成果。

王改超(华峰TPU公司):简单来说,末位淘汰制就是能者活。这是一种鼓励,也是一种鞭策。鼓励员工不断进步,以更大的热情投入工作,促进公司健康快速成长。但是在实际工作中,每个人的工作分工和工作流程都不一样,有些环节不宜给予太大的竞争压力。因此,倒数淘汰制度的实施应从制度和考核机制上更加慎重、综合考虑。不能单纯从结果的数字来评价,更应该从过程和效果上量化。鼓励优化创新,但不值得提倡为了取得成果而走捷径。这也是企业形成良好竞争文化氛围的一种方式和机会。做好宣传和量化考核工作,夯实“以人为本”的管理理念。

吴梦雅(华丰氨纶公司):弱肉强食、适者生存是这个社会唯一的法则。对企业如此,对个人更是如此。因此,实行末次淘汰制是一种必要而有效的管理方法。在末次淘汰制下,员工可以快速建立良好的竞争机制,提高工作态度和积极性。但需要注意的是,最终淘汰制并不是为了“淘汰”。因此,在最后一位之上,有必要建立一个合适的标准来衡量。如果我们末代员工能超过这个标准,那么末代淘汰制就真正起作用了。

李子娟(华丰氨纶):企业不能是一潭死水,要有周转率。但是,对于知识型企业来说,底淘汰制的实施可以试运行一段时间,比如对销售人员的考核,试运行一段时间后,最后看谁的分数最高。评价:做事最多的人,还是最懂得做“人”的人。这个系统还要看客户的反应,是否有利于团队建设。试运行结果出来后,企业再决定是否实行末次淘汰制。一些管理人员认为,公司缺的不是人,而是缺的人。今天离团,明天就可以招一大团。这种观点是不以人为本的。中国虽然人口众多,但优秀人才短缺。你招一个司机很容易,但如果你想招一个优秀的IT技术人才,你能招几个?招聘新员工的机会成本和时间成本远大于留住员工的成本。因此,应提倡灵活、人性化的管理,即尊重员工的管理。当然,前提之一就是在招聘时选择那些认同企业文化和价值观的员工。对于这样的人,公司应该给他们一个比较长的发展期。但是如果你想招到一个优秀的IT技术人才,你能招到多少呢?招聘新员工的机会成本和时间成本远大于留住员工的成本。因此,应提倡灵活、人性化的管理,即尊重员工的管理。当然,前提之一就是在招聘时选择那些认同企业文化和价值观的员工。对于这样的人,公司应该给他们一个比较长的发展期。但是如果你想招到一个优秀的IT技术人才,你能招到多少呢?招聘新员工的机会成本和时间成本远大于留住员工的成本。因此,应提倡灵活、人性化的管理,即尊重员工的管理。当然,前提之一就是在招聘时选择那些认同企业文化和价值观的员工。对于这样的人,公司应该给他们一个比较长的发展期。当然,前提之一就是在招聘时选择那些认同企业文化和价值观的员工。对于这样的人,公司应该给他们一个比较长的发展期。当然,前提之一就是在招聘时选择那些认同企业文化和价值观的员工。对于这样的人,公司应该给他们一个比较长的发展期。

李健(华峰新材料):我不赞成在企业管理上实行倒数淘汰制。评价一个员工的实际工作绩效,需要横向比较和纵向比较。试想一下,如果我们在同一个行业用同样的标准来评价员工,我们的垫底位置在其他公司可能是第一或中上。这正是“底未底”。实际效果可能不如以前。从这点来看,最后淘汰制是不科学的。俗话说,不想当将军​​的士兵不是好士兵。每个员工都想成为一名优秀的员工,能够快速进步和发展。对于表现不佳或经常犯错的员工,要多做引导、多教育、多培训。充分发挥员工的内在潜能,通过营造宽松、值得信赖的外部环境,发挥员工的主动性、责任感和创新精神。我认为员工犯错误,错误是他们的,但责任是我们的。因此,企业更应该注重人性化管理,注重长期效果而不是短期效果。

陈扬伟(华峰氨纶):目前国内很多企业都提出了倒数淘汰制。作为一个底层运营商,身边很多朋友都抱怨过这样的事情。笔者认为,企业推行末位淘汰制可能存在两个问题和需要注意的地方。

第一,工资福利。员工选择进入一家公司,首先考虑的无非就是薪水、后期发展、工作内容是否适合自己的能力。如果这些条件不是特别有吸引力,后期就会形成离职率高、招人难的现象。二、企业淘汰制实施过程中如何实现公平公正?企业实行底淘汰制的目的是为了留住“精英”。如果连“精英”都被错误的决定踢出公司,那么这个制度的执行显然有问题。

陈前磊(华峰合成树脂公司):淘汰制的目的是通过强管理给员工一定的压力,激发员工积极性,通过强竞争提高工作效率,逐步形成内部企业文化. 然而,垫底淘汰制也是一把双刃剑。有时管理过于强势反而会产生负面影响。

那么,企业该如何实施末次淘汰制呢?在我看来,首先要准确定位自己。并不是所有的公司都适合实行淘汰制,甚至在一个企业里,也不是所有的职位都适合实行这种制度。其次,必须建立非常科学合理的评价体系。一旦考核结果不科学,被淘汰的人员就可能出现错误,直接影响到企业的发展。再次,底部淘汰系统的淘汰比例必须适当。企业应该有明确的人才战略。企业内部的员工需要流动,但不能盲目地用新血液替代旧血液。

南道武(华丰氨纶公司):淘汰制作为一种绩效管理制度,在适当的条件和环境下具有积极的作用:比如调动员工的积极性,精简组织。同时,淘汰制也有其负面影响:如果有损人格尊严,过于残忍,不符合以人为本的治理理念,会给员工造成过大的心理负担,与同事的紧张关系。鉴于末次淘汰制的优缺点,应谨慎使用。

在一个团队中,如果只淘汰团队成员而不提拔团队成员,如何提高团队的竞争力,如何让团队成员感受到对团队的归属感和忠诚度??为了充分发挥团队的竞争力,领导者应该给所有成员一个公平的竞争环境。人人争先,才能发挥最大的能力,创造最大的价值。试想一下,如果被淘汰的人能够把自己的特长用在另一个位置上,那岂不是得不偿失。

在我看来,最终淘汰制并不是管理者的最终目标。管理者要通过相应的机制,充分调动员工的主观能动性、积极性和创造性,实现治理效益最大化。

江高寒(华丰氨纶):达尔文在进化论中阐述了优胜劣汰的自然规律,企业实行末次淘汰制也与优胜劣汰机制不谋而合。既然是“淘汰末位”,就一定要有末位。“十指长短不一”。position,那么就需要对“last position”进行具体的定义,比如可以按照业绩高低进行排序。其次,由于是末次淘汰制,必须给出淘汰规模,员工素质和业绩符合正态分布;大部分人都在中间,表现好的和差的只有少数人,然后根据这个规律找出合适的淘汰比例。最后,企业培养一名干部需要耗费大量的人力、财力、物力。如果以短期业绩作为指标,然后淘汰,对企业来说也是一种浪费。如果能做到与其他员工竞争,最后再根据业绩决定是否继续聘用,也能体现公司以人为本的管理制度,重视人才。

无论是何种制度,只有立足于实践,不断完善,才能促进企业的进步和发展。

谢勤勤(重庆华丰化工公司):底淘汰制是淘汰考核结果低的员工的绩效管理制度。具有一定的积极作用,使员工产生竞争意识,增强工作积极性;但同时也有消极的一面。员工压力的增加,一定程度上会削弱团队精神,影响生产,损害人格尊严。因此,我们在实施末位淘汰制时一定要慎重。对不同岗位设置不同的考核标准,减少考核不公平;对考核不合格的员工,公司应根据员工自身情况进行培训、提升工作技能或调整岗位;对经过培训或调整岗位的员工进行考核;复评合格者继续工作;考核不合格者,除非在工作中出现重大失误,否则最好不要解除劳动关系。

处于发展和崛起时期的企业需要众多人才的加入。也许有些员工在某些方面不合格,但业务技能熟练淘汰制,对专业知识的理解和发挥能力很强。因此,此类员工可被降级或扣减薪资考核。如果解除劳动关系,员工可以得到一定的经济补偿,因为他们也为公司的发展做出了一定的努力和贡献。

最后一个位置将始终存在。木桶漏水不一定是短期问题。木桶的缝隙也会漏水。性能系统是防漏系统。更重要的是先建立制度。

蔡丽晶(华丰TPU公司):科学合理的绩效考核体系是前提,公平公正的考核是保障。首先,目标要明确,这个目标要是员工通过努力工作能够实现的。如果你设定了一个员工认为不可能的目标,那它就不是目标。如果目标定得太高,员工可能会有“你放过我”的感觉,马上产生负面情绪,就会做出对公司不利的事情。其次,目标应该是可操作的、具体的和明确的。当目标确定后,企业管理者要经常帮助员工,比如提供一些资源和条件,组织培训等。三是奖惩措施要多样化。如第一名可以代替原来的领导者领导组织。底线位置不一定非得炒,可以调离内线。到最后,由于员工自身的原因,做的不好,就会产生跳槽的念头,优胜劣汰自然就实现了。

蔡斌(华丰氨纶):企业在实行末位淘汰制时,一定要兼顾公平和完善的考核制度。我认为在实施末次淘汰制时,可以更好地落实以下几点:一是有良好的培养机制。新员工入职时,对新员工进行系统的培训,使新员工更好地理解和接受。二、企业文化的宣贯是企业的核心竞争力。企业文化不仅能促进员工的思想建设,还能使员工快速融入企业。第三,要发现员工的长处。当公司淘汰最底层的员工时,应该考虑是自己有能力,还是没有能力融入这个岗位。第四,企业绩效体系的完善,绩效体系的考核是否公正,对每一位员工的公正性尤为重要。

潘金富(华丰氨纶公司):所谓最后一位就是最后一位。我们上学的时候,在年级倒数第一是一件很丢人的事情。好在校园里没有淘汰制,很多人还未勇而知耻,后来居上。企业实行底淘汰制,首先要强调底。大多数人会为此感到羞耻并努力改进。

但是现在很多公司都存在这样一种现象:自愿退出就相当于被淘汰了,然后被贴上了倒数的标签。搞最后名额的淘汰制是没有用的,起不了优胜劣汰的作用。应该说,最后淘汰制是一把“双刃剑”。如何选择,公司层面要根据企业的外部环境把握好尺度。并且在部门乃至团队内部,都要严格执行垫底淘汰制,准确的说是垫底提拔制。最后的立场应该体现,赏罚分明,引导正确的企业价值观。

潘树昌(华丰氨纶):“国内有些企业实行员工考核倒数淘汰制。” 这里我们必须注意一点。“部分企业”表示,这在全国并不普遍。一个成熟的企业需要强有力的管理。在我看来,凡事不能只考虑片面性。高的考核分数可以肯定员工的工作业绩,但不能肯定他的道德品质。例如,A员工平时工作努力,对工作认真负责,与同事相处融洽,帮助其他同事解决问题不留姓名,但在工作中不小心犯了一个小错误,导致被扣工资。评估。另一方面,员工 B 通常表现不佳,说话粗鲁,自私,只做自己的事,不顾其他同事的利益。平时比较懒惰,稍有成绩,就会在考核中占功加分。那么如果两者只看考核分数的话,直接淘汰前者会不会不公平呢?为此,我建议最后一种淘汰制是可行的,但需要综合考虑,包括一个员工的工作态度、道德品质、责任感、与同事的人际交往能力等。直接淘汰前者会不会不公平?为此,我建议最后一种淘汰制是可行的,但需要综合考虑,包括一个员工的工作态度、道德品质、责任感、与同事的人际交往能力等。直接淘汰前者会不会不公平?为此,我建议最后一种淘汰制是可行的,但需要综合考虑,包括一个员工的工作态度、道德品质、责任感、与同事的人际交往能力等。